Söyleyene ayrı sorumluluk, söylenene ayrı sorumluluk yükleyen bu anlamlı cümle 20. yüzyılın büyük bölümünde işverenle işçi arasında istikrarlı ilişkinin başlangıç noktasıydı. Karşılıklı güven ilişkisinin anahtarı kabul edilen bu cümlenin devamında işveren finansal olarak iyi olduğu, çalışan da işini yaptığı sürece işini kaybetmezdi. Beyaz yakalıların dünyasında kariyer çizelgesi; kurallara uyan çalışanlara öngörülebilir ilerleme vaad eden kıdem atlama şeklinde oluşturulurdu. Diğer yandan şirketler de çalışan sadakatinin ve düşük çalışan devir hızının keyfini sürerlerdi...
Sonra bir gün küreselleşme ve bilgi çağı başladı... Y kuşağı sahneye çıktı....Yeni işveren çalışan ilişkisi kapsamında istikrar yerini hızlı ve öngörülemez değişime bıraktı. Yetenekli iş gücünü çekmek ve onu elde tutmak konusu gündeme geldi. Neden dersiniz? Çünkü, 21. yüzyılda sahip olduğumuz yeni çalışanlarımız genel kabullerin çok ötesinde dinamiklere sahip olan ve doğru anlaşıldıklarında ve yönlendirildiklerinde hayallerin çok ötesinde katkı sağlayacak bir grup. O halde "pazartesi gel başla" dan öteye geçmeli, kurallara bağlı itaat sisteminden vazgeçmeli, ölçülebilir sistemlere dayalı etkin yetenek yönetimi oluşturmalıyız da nasıl?
Yetenek yönetimi süreci en başta "İşe Alım Süreci" ile başlar ki işe alım konusunda uzmanlaşan her meslektaşım bunu bilir ve bulunduğu kurumun yapısına en uygun şekilde uygulamaya çalışır. Adayı toplama, seçme, ardından işe alıştırma (oryantasyon) ve devamında işe yerleştirme olarak birkaç aşamalı olan işe alım sürecinin başarılı olması;
- Yüksek potansiyeli olan
- Gelecek vadeden
- Yenilikçi, yaratıcı, değişime dost parlak kişileri şirketinize çekebilmenize, bunların arasından yetenekli olanlara keşfederek doğru görevlere yerleştirmeniz bağlıdır.
Yeteneği şirkete çektik, işe alımı da tamamladık, sonrasında elimizde de tutabildik ( bravo, zirveye ulaşmak üzeresiniz) daha ne olabilir derken, buyurun 3. döneme :" Geliştirme Süreci". İşe alım süreçlerinde daha önce gözlemlediğimiz; hedeflenen işi istenilen performans sonuçlarıyla yerine getirebilmesini sağlayan bilgi, beceri, tecrübe, davranış ve motivasyon gibi yeteneğimizin "yetkinlikleri" ile İş için gerekli yetkinliklerin düzeylerini karşılaştırdığımız ve gerekli önlemleri almamız gereken zamandır bu süreç. İş için gerekli yetkinliklerin düzeyleri ile yeni yeteneğinizin yetkinliklerinin düzeyindeki fark size "beceri boşluğunu" verecektir. Üzülmeyin, böyle bir fark muhakkak oluşacaktır. Geliştirme süreci bu nedenle yetenek yönetiminin bir parçasıdır. O halde ne yapılacaktır bu süreçte? İşin tanımı ve içeriğine göre çeşitli eğitimler, seyahatler, iş yerinde farklı pozisyonlarda çalıştırmalar (rotasyon), koçluk, mentorluk vb gibi tecrübe kazanım fırsatları yeni çalışanımıza sunulacaktır. "E onu da mı biz yapcaz, üstüne bir de ücret mi vercez" dediğinizi duyar gibi oldum, duymamış olayım! Yetenek yönetimi sistemi oluşturuyoruz, yapacaksınız bir zahmet...
Yetenek yönetiminin en son ve artık zirvenin gözüktüğü süreci "Performans Süreci" dir. Bu sürecimiz kesinleşen yol, performans kavramı ve değerlendirme süreci, geri bildirim ile tanınma ve ödüllendirilme olmak üzere 4 aşamadan oluşur. Şirket hedef ve stratejileri doğrultusunda yeteneğimizi kendine uygun göreve getirip, burada gelişerek ilerlemesini sağlamak yolu kesinleştirmektir. Böylece başkalarının görevlerini yapması şeklinde bir karmaşıklık yani rol çatışması giderilmiş olur. Yeri, yurdu, görevi belli olan yeteneğimizi artık nicel ve nitel olarak ölçebilir, performansını değerlendirebiliriz. Başarının arttırılabilmesi için performansın ölçülmesi ve işe girişten itibaren takip edilen önceki perofmans ile karşılaştırılarak yeni yeteneğimize geri bildirim verilmesi gerekmektedir. Son aşama bu performansı taçlandırmak, yetenekli çalışanı yetenek matrisinin üstüne çıkartmak, ücretini artırmaktır. Bazı durumlarda öpüşüp koklaşarak vedalaşmayı da bilmek lazımdır ki, yeteneği profesyonel yöntemlerle seçtiğiniz gibi profesyonel yöntemlerle göndermiş olursunuz.
Yetenek yönetimi sistemini başarılı bir şekilde uygulayabilmek için şirketin en üst kademesinden en at kademesine kadar tüm çalışanların özverili bir şekilde sahiplenmesini desteklemek gerekir. Ancak, esas sahiplenme şirket içerisinde yetenek yönetimi yaklaşımını başarılı bir şekilde uygulayacak ve işletme stratejisi ile uyumlu hale getirecek insan kaynakları kişisinin olmalıdır. Sonuç olarak en iyi yetenek yönetimi yaklaşımı şirketin kendisine has,kopyalanamaz ve taklit edilmez olanıdır. Denemeye değmez mi ne dersiniz? Yoksa Pazartesi gelip başlamayı mı tercih edersiniz ???
